无限接近市场

  1950年，新中国成立之初，百废待兴，随全国轰轰烈烈经济建设的开展，陕建集团的前身——西北建筑公司成立。

  从工程兵整建制转业，到注册资本51亿元，拥有下属子公司39家；70年历程，陕建被推到了时代的舞台前。再回首，亲历者们发现，不管是时代还是个人，都会经过无数忿道口，历经无数个磨难。

  成立于计划经济时期，在计划经济“大本营”向社会主义市场经济转轨时，如何在关停并转的阵痛中生存，然后巩固其在国民经济发展中的地位，是陕建20世纪90年代改革的目标。

  进入新时代，陕建在巩固传统房建市场的同时，加快向路桥、地铁、水利等领域拓展，并进入核电、地下管廊、智慧城市等新兴起的产业，同时对系统内专业版块进行整合，组建了装饰、钢结构、房地产、市政四大专业集团，投资兴建了5个现代化建筑产业基地，构建了“9个房建＋4个市政＋1个石油化学工业＋1个公路”的总承包特级资质体系，居全国省级建工行业之首，形成了立足主业、多点开花的发展格局。这些年的改革少了惊心动魄，却更接近市场。

  在每条道路岔口，陕建都会有不一样的抉择。如今可以反思，哪些经得起时光检验的抉择得以远行，哪些精神薪火相传、历久弥新，哪些经验可为陕西国企改革与发展指路？

  房建是陕建集团始终坚守的主业，但放在整个集团的大盘子里，它从不拒绝向新兴领域的“进军”，并全力向投资、建造、运维一体化服务商转型。

  在建筑行业，陕西省3个中国优质工程奖，安装集团深度参与；建筑企业里难得一见的国家科学技术进步一等奖，出自安装；17个行业鲁班奖……这是陕建旗下安装集团过去取得的成绩。

  但在新的浪潮中，“丐帮”出身的安装集团，还能只混迹在安装管道、电器、空调的大海中吗？2010年，成为安装集团党委书记的孟坚，一上任便开始思考这个问题。

  两年后的2012年11月，党的十八大召开。研究报告后，孟坚选择了以混合所有制——一种在当时还比较陌生的方式打开新市场。

  时机成熟，2014年年底，陕建安装集团收购瑞安新能源。2015年3月，原安装集团市场部经理李建飞带着6个人，在凤城一路一间民用房里注册成立新能源有限公司。

  很快，新能源公司拿到了横山一个50兆瓦的光伏项目，这对于集团来说，是第一个真正意义上的负责设计、采购、加工全过程的EPC项目，当年便获利2000万元。

  近些年，国家逐渐加大对光伏的重视。一个光伏项目效益期25年，投资基本在10年全部收回，还有至少15年的投资收益期。无论是从环保，还是从办企角度考虑，这都是一个触手可热的领域。

  认准了的目标，就一定要磨下来。两年前，孟坚在一个偶然的机会认识了全国知名光伏专家、西安交大毕业的李卫江，并知道他曾服务于全球最大的新能源公司时，就产生了与之合作的想法。

  在这个混改企业中，安装集团控制45%的股权，瑞安35%，剩余的20%给了像李卫江一样“熊猫级”的人才。

  孟坚把这些人称为企业的“智囊团”，他认为专业的人做专业的事，而自己的任务就是创造环境让他们发挥能力和技术优势。“这相当于我们是制片人，他们是导演，好剧本当然要有好的导演。”

  国企的资源优势结合民企的技术经营优势，让国企向市场靠近一步，让民企向规范靠近一步，混改让安装集团发挥出良好的发展态势。

  安装做投资，民企秦安万通置业出人才，混改后他们一举拿下投资19亿元的黄雁村盛安广场商业综合体项目。

  涉足运营领域后，安装集团下属的机电运营公司现在做到了西北地区最大。预计再有两年左右，安装集团所属混改企业营收将占到集团总产值的三分之一。

  “以前我们只做建设，挣的是辛苦钱，现在延伸到上游的投资和下游的运营。”孟坚说，这不单单是在拓展领域，而是企业从第二产业转型到第三产业，紧跟时代发展选择金融手段。

  2015年左右，建筑行业从前十年的谁干谁挣钱急转直下，很多转不过来的企业再次被淘汰，开始步入一个强者更强的时代。“我们能活下来，与集团及时的战略调整有很大的关系。”陕建总会计师莫勇说，产融结合的双轮驱动，成为集团继续壮大的密码之一。

  对于陕建而言，这种拓展模式其实有着现实价值。彼时，企业营收已有800亿元，到达一定规模。虽然取得了众多荣誉，但都属于施工领域，行业越来越趋于白热化竞争。再加上集团当时参与PPP项目，融资成为必要的选择，投资带动总承包战略应时而生。

  就在那年，陕建的财务管理架构改革开始，从融资租赁公司，到投资发展部的成立，再到陕建控股的注册，融资渠道彻底打开，财力成为生产发展的一大优势。

  截至目前，陕建固定合作2 5家银行，供应链融资能力达到2300亿元。而从2017年投资部成立到现在，3年时间，集团承揽投资项目74亿，投资带动总承包施工合同1125亿。

  2020年7月1日，西安市朱宏路主线桥通车仪式的举行备受瞩目。这条南起北二环，北至绕城高速的公路，是第十四届全运会的重要交通保障道路，对“半小时出城，一小时出市”具备极其重大意义。

  对于陕建华山路桥集团来说，这一个项目也意义非凡。它是华山路桥集团进入西安市重大建设领域的第一个项目，是最早全额解决融资的项目，它的快速高质量完成得到西安市有关部门的认可。

  华山路桥集团副总经理张华介绍，项目的成功中标与投资带动总承包有密切的关系，这是陕建2018年投资最大的单体项目，就华山路桥所负责的标段来说，“我们相当于用4.7亿元，撬动了一个18亿的项目。”

  “无论是混合所有制改革，还是投资带动发展，陕建一直就与市场、资本紧密相连，一直在融社会之力。”莫勇说，陕建的投资始终在围绕着主业延伸产业链，比如坐落于西咸新区的装配式加工厂，就“迎合”了近些年国家建筑产业化、工业化的趋势。

  绿色施工、节能环保的装配式是未来发展的大方向，但在西北地区发展较慢。而陕建的投资让这个产业在西北大地生根发芽，“这就是投资的魅力，我们要成为产业整合与专业投资的行家。”

  2017年5月，陕建提出五年两步走的奋斗目标，提前一年（即2019年）全面实现“十三五”规划的“千亿陕建”目标；到2022年，实现企业整体上市和进入世界500强。

  2018年6月，习在山东考察时强调，国企一定要改革，抱残守缺不行。

  同时，陕西省印发国资国企改革三年行动方案，方案提到，确保2020年省属国企国资在重要领域和关键环节取得决定性成果。

  在此之后，陕建的一切行动都围绕着第二个目标展开。“进入世界500强，营收要再翻一番，而整体上市意味着更高质量的发展。”陕建集团党委书记、董事长张义光说，陕建的发展要达到质和量的统一。

  这两个目标倒逼企业实行规范化管理。为此，陕建成立上市办，制订了“6突破1加强”计划，针对僵尸企业处理、整合同质化业务、明确土地产权关系以及回购职工股等问题开展行动。

  2018年，为解决省属企业建筑类资产配置效率不高、同质化竞争非常激烈等问题，省国资委谋划对其重组整合并实现证券化，推动资源资产向优势主业、优势企业集中。

  一年后，上市企业延长石油所属的延长化建部分国有股权划转至陕建，打响了整合省内建筑类资产的“第一枪”。陕建的上市路径确定，在解决重复投资、同质化竞争领域，往前走了一大步。

  华山路桥集团副总经理张华介绍，朱宏路项目的提前落成，钢箱梁的使用至少提前了半年的工期。

  这种在工厂生产、在工地直接安装的装配式钢箱梁，来自机施集团所属的钢构集团。同装配式混凝土一样，装配式钢结构也是建筑行业未来的发展趋势。

  而在陕建范围内，机施集团的钢构占80%以上，无论是管理技术还是制造工艺都遥遥领先，在行业领域取得的荣誉也都来自这里。

  2017年，陕建进一步调整结构，开始了针对专业板块的整合，市政、房地产、装饰、钢构被作为新的增长点单独成立集团。

  在机施集团内部，主要整合了第一和第七工程公司、设计院、加工厂，形成现在的钢构集团。由此，过去分散在各处的资金、劳力、场地、设备、技术等生产要素集聚起来，取得了比单门独户的企业更好的效益。

  “当建筑行业由过去的‘大河有水小河流’，进入强者更强的时代，小而散的企业难以承担体量慢慢的变大的项目。”机施集团党委书记、董事长王安华说，整合后的“拳头效应”大多数表现在急难险重的任务上。

  今年3月，钢构集团接到承建咸阳国际机场游客分拨中心的任务。这是在疫情期间，建成以后的分拨中心，从世界各地来到中国的旅客都要在这里接受集中采样。

  钢构集团总经理弓国涛至今仍然记得，那些日子“很痛苦，很累”，1800多个工人24小时不间断、不知疲倦地奋斗在工地的各个角落。

  但他很欣慰，集团的设计、加工、施工、维护整一个流程接受了现实的检验。他很肯定，钢结构的分拨中心比常见的临时厢房更有效率；先做结构、后做基础的建筑方式也不影响工程质量；在公共建筑、厂房领域，大跨度的钢结构具有天然优势。

  “与分散的小企业对比，集团完善的产业链最大的好处是能提前介入。”弓国涛说，在整个建设期间，他只负责下命令，下面每个环节严丝合缝的配合，成了提前4天达成目标的关键。

  然而，所有的改革和突破都会伴随着阵痛，在整合期间，集团无不裹挟着来自各方的压力。所幸各级决策者始终保持镇定，如今慢慢的变多的成效，有力证明着钢结构对于陕建发展的价值所在。

  事实上，陕建做房地产由来已久，陕西省关于这一个领域的第一个营业执照就由陕建取得。起步早，但发展一直较慢。

  错失了很多良机，这次陕建下势重新规划。经过一年的整合，2019年陕建地产集团成立。原有的机制、架构、人才难以适应行业加快速度进行发展的需求，为市场而生，陕建确定了职业经理人制度，高薪聘请行业内顶尖的人才，重新打造专业团队。

  拥有20多年房地产开发经验的汪庆宏在这样一个时间段来到陕建。不同于以前按照施工思维做房产的模式，在他眼里，房地产开发是一个价值链很长的产业，选址、规划、设计、施工、质量控制、成本管控、销售、品牌、售后，每个环节都需要付出十二分努力。

  从开始整合到现在3年时间，陕建房地产的发展势如破竹。在山东菏泽的第一个项目，从拿地到开盘，只有短短9个月，而且开盘即售罄，这在当地市场还有很多房产存量的状况下实属不易。

  省内省外加起来，陕建地产已经储备3500亩土地，在建项目达到20个，公司正在形成更专业的架构和服务，产品也得到市场认可。

  因为施工板块70年的积淀，汪庆宏认为，陕建做房地产有着天然的优势。而如今，房产带动施工，每年粗略估算已达到30亿，“可以说，两个主业是相辅相成的。”

  如今，陕建这三年房产的发展速度，已超越过去所有年份。与施工2%的利润率相比，房地产的利润率高达8%-10%。

  2007年，陕建营收100亿元，为此集团专门举办了盛大的庆祝仪式。这之后直到1000亿元，陕建仅用了11年，在很多人看来很难来想象。亮眼的数据背后，是陕建遍及海内外的业务。

  陕建集团党委书记、董事长张义光认为，紧跟国家战略是陕建加快速度进行发展的秘诀之一，“为客户创造价值,让对方先赢、让对方多赢，最终达到共赢。”秉持着这个理念，陕建开始探索属地化办企业的模式。

  第一家属地化企业，陕西建工第十二建设集团在安康成立。雷铭现任十二建的总经理，在这之前，他曾服务于陕建在延安的区域化公司。

  这个员工平均岁数只有29岁的年轻公司，5年时间便取得市政建设一级资质，其建设能力，从安康机场项目的落成可见一斑。

  这个投资2 7亿元，2 0 1 5年开始修建，计划今年国庆通航的项目，在春节期间进入建设的关键时期。

  疫情之前，十二建克服了春节、冬季施工、建设难度大“三座大山”，把工人留在工地，做好了放假期间赶工期的准备。疫情的到来，成了团队最难克服的“第四座大山”。

  但这并没有让项目的建设按下暂停键。3月5日上午，安康机场跑道施工现场，挖掘机、振捣机、自卸车等设备和两个施工班组近50多人加紧最后两仓400多立方米混凝土作业。

  大约2小时后，机场道面混凝土顺利封仓，一条长2600米的飞行跑道展现在大家面前，提前半个月达成目标。来参加仪式的当地领导竖起大拇指：“真的不容易！”

  属地化办企的核心是要把税收、G D P留在当地，事实上，不光要利润、还要交朋友的理念确实顺利地促使十二建进入安康市“PPP”建设领域。

  从那之后，十二建陆续拿到环城北干道、飞地路网等关乎安康城市建设的重点项目，高新区80%的项目都由十二建承担。

  在雷铭看来，属地化办企最明显的好处在于每个员工的主人翁意识。“简单来讲，以前从西安到安康是出差，现在从安康到西安是出差，十二建就是安康自己的企业。”

  机场项目上，没有回家的工人，有的还参与了汉滨区第三医院隔离病房的建设。得知要建立隔离病房时，雷铭主动请缨，医院给出的目标时间是1 5天建成52间病房，他承诺10天完成。

  这期间对于工人来说，最难的还是心理上的困难。雷铭记得，过程中需要将临时病房的管道和原有下水道接在一起的时候，大家止步了，因为4米以外，就是疑似病例的隔离点。

  物资紧张、时间紧张、责任重大，怎样一边冲刺机场项目，一边做好病房建设？“完全靠的是信念。”雷铭说，十二建能走在全省属地化办企的前列，靠的正是突破自我的勇气和坚定的信念。

  强基固本方能行稳致远，十二建的成功是对陕建“固阵地、向外扩、往下沉”战略最好的诠释。十二建成立的两年后，陕建开始在延安、铜川、榆林、渭南等地布局属地化企业。

  在五建董事长冯弥的记忆里，第一次走出去是在上世纪90年代到2006年，当时全力打入东南沿海地区，最终却以收效甚微收场。

  发达地区难以进入，但在西北五省，五建实属有突出贡献的公司，想着中等水准应该是那里的领先水平才对，没想到还是同样的结局。

  “布局太散，难以集中。”冯弥用了8个字概括时艰，直到2017年，他决定不再开拓新的市场，先做好既有项目。这在某种程度上预示着，五建省外市场的开拓进入调整期。

  2018年6月，五建接到集团派来的深圳滨海文化公园项目，工期紧、施工难度大，走在陕建集团第一梯队的五建成为最佳选择。

  此后一个多月的施工全套工艺流程，五建人迎来业主肯定的评价:“你们西北人话不多，但说到做到，非常务实。”工程质量得到同台竞技的中建领导称赞。

  在7月1日陕建集团举办的党员活动中，冯弥向在座的领导和兄弟企业抛出问题：“我们去深圳是做企业，还是干项目？”

  至今回忆起讨论场景，冯弥仍然觉得热血沸腾。两个小时过后，得出两个结论，一是省外现有的点要撤，二是要集中力量办大事。大家统一认识，去深圳要办企业，而不是做项目。

  “其实我们走出去也是基于现实的选择。”冯弥说，那两年正值陕建集团深度改革，服从大局，经过资产重组后，五建的一部分优势有所消失。并且省内市场趋于饱和，每个公司都在差异化寻求市场。

  半年后的企业内部职代会上，大家再次确定要解放思想，并大胆提出要在深圳建立“第二总部”的设想。之后的调研报告证明了这个想法的可行性，汇报给陕建集团后，得到了拍案叫好的反馈。

  暂停省外布局两年后，2019年6月，五建第二总部在深圳挂牌。此后的发展势如破竹，迄今为至一年时间，从最早公园项目的13亿合同额，发展到现在70多亿元的合同额，五建成功打入大湾区。

  这次面向发达地区的市场开拓，被陕建称为明知山有虎、偏向虎山行的行动。诸多类似的行动后，陕建的省外属地化企业办到了河北、天津、南京等地，辐射京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈等重要区域。2019年全年，这三个主要区域的合同额高达400多亿元。

  陕建走出的每一步，既适应了市场需求，更与国家政策高度匹配。对于海外市场来说，2013年，“一带一路”倡议引发世界瞩目。陕建迅速反应，从以前的披荆斩棘在非洲市场干项目，发展为围绕着“一带一路”沿线国家进行全球布局。

  正在进行的整体上市工作，第三方机构评估发现，近两年陕建利润率大幅度上升，经过分析认为集采发挥了重要作用。

  上门调研后，他们确认了先前的判断。2018年，集采给陕建减少相关成本6500万元，2019年，这一个数字飙升至2亿元。

  陕建注意到集采的概念是在2 0 1 5年，它与旗下公司各自为战的物资采购相对，这个陌生词汇的提出基于规范采购流程的初衷。

  采购过程不透明、不清晰实际上一直是行业的通病，在陕建范围内也不乏反面案例。曾有个采购钢材的公司，因为回款不及时，最后赔的钱比钢材本身还要多。

  为了规范此现状，2015年开始，陕建逐步建立了网络站点平台，规定所有的采购招标必须在上面公开。

  采购过程不规范，不仅风险点多，还增加了成本。仅钢材一项，围绕着陕建的供应商多达三四千家，采购环节错综复杂。

  改革体现在先行先试，看谁是第一个吃螃蟹的。2017年，陕建第一次在报告中提出“大集采”“大物流”概念，直至今天，在全国范围内，这个创新都让陕建走在了改革的前列。

  为了将这两个概念落地，2018年，周鹏成为负责人来到集采中心。同时，集团斥巨资5亿元，从钢材开始实体采购。

  周鹏带着同事跑了多家钢厂之后，确定了两家作为长期供应商。谈判的结果是，一吨钢材平均降幅120-200元。经过半年试点，陕建集中采购钢材50万吨，减少相关成本6500万元。

  2019年，每个数字都在大幅度上升。日最高采购量超过1万吨，全年超过165万吨，直接降本2亿元。

  今年3月，由于突如其来的疫情，市场需求减少，反馈到企业是钢材产品的滞销。在关键的时候，陕建收到帮忙去库存的任务。

  借着大集采的势，一个月时间，陕建从兄弟企业拉走近20万吨钢材。周鹏用轰轰烈烈形容那时的场面，最多的时候，700多个大车同时从钢厂拉货，“那个量不得了，我们前年全年才采购50万吨。”

  成立于1956年的陕建材料设备物流有限公司命运多舛。吃过计划经济时代的“大锅饭”，见过经济体制转轨时同类企业陆续倒下，曾从崩溃的边缘慢慢恢复生产，但产值一直不足6亿元。

  直到2018年，承担了落实“大集采”“大物流”的任务后，企业重新被激活，当年便营收25亿元，2019年直奔85亿元。

  “物流公司现在人均产值达到1亿元。”为了进行更深度的改革，周鹏兼任了物流公司党委书记、法人代表，他说，集团领导到公司调研时将这些成果称为“物流现象”，并要求不断研究此现状，开拓创新，争取创造3年达到百亿企业的神话。

  周鹏从2019年开始与阿里巴巴合作试点的电子商务平台正逐步迸发出更大的能量。借助互联网思维，集采的范围从以前的钢材拓展到木材、涂料等多个领域，常见的办公用品在这里也能看到。

  木材从俄罗斯进货，平均降幅20%多，海尔空调43%，联想电脑35%……直到今年4月，自建电子商务平台“华山云商”上线，集采部门由原来的贸易商转为服务商。

  “之前我有啥就卖啥，现在你需要啥我就卖啥。”周鹏说，“华山云商”的上线，让集采迅速进入大数据时代，“以前平均每月只有两三个单子，人为操作就行，现在每天的交易量高达上千单，财务忙不过来，我们还引进了开票机器人。”

  至此，陕建集采的发展经历了第一阶段的采购过程公开，第二阶段的实体采购，来到了第三阶段，此阶段彻底打通了信息流、商流、资金流、物流。

  疫情期间，陕建激战九天九夜修建西安市公共卫生中心的壮举被大家称道。可很少人知道，这离不开所需物资3小时到位的坚强保障。

  为什么在拿钱都买不到东西的时候，陕建能保障物资需求？周鹏解释，这是供应链主导地位发生了变化，经过两年多的积淀，陕建已经牢牢的掌握了采购市场的主动权。

  对于陕建的下属公司来说，他们也能成为平台的供应商。拿旗下一个混凝土公司来说，原来一年的交易量只有几个亿，上线以后销售渠道打开，今年，这个企业的目标是达到32亿元。

  但不是每个企业都能进入平台。周鹏确定了“1122”工作原则，在“华山云商”销售产品的供应商，一定要达到“两个吸引”的标准，即价格吸引、服务吸引，还必须要服从“两个竞争”，即每个领域的供应商，会选择2-4家，参与良性竞争。

  “整个过程是市场化的，我要让大家用手投票。”周鹏说，平台只是手段，目的是要规避过去分散采购可能出现的廉价劣质产品。

  未来，周鹏不光要降成本，还要达到全面的提质增效。拿钢材来说，从上游的定制到下游的生产加工，都可以纳入服务范围，他要做的是“供应链的深度再造”。